早在上任GE醫療全球副總裁、中國總裁兼首席執行官職位前，張軼昊便聽說了GE醫療公布的拆分意愿。因而當2021年拆分計劃正式公之于眾時，他已做好了心理準備。他認為，能直接參與到通用電氣（GE）史上最大的變革中，是“人生中難得的榮幸”。

按照計劃，GE的醫療和能源業務將先后剝離并各自上市，拆分完成后的GE將聚焦航空業務。2023年1月4日，GE醫療完成從集團的拆分進程，在納斯達克獨立上市。上市首日，7.79%的漲幅將市值推至274.5億美元。

GE是美國工業時代輝煌歷史的代表與見證，這家工業巨擘一度是美國市值最高的公司。繁復的業務觸角曾為GE帶來優勢，但也成為后來一段時間的負累。在很長一段時間中，GE集團股價持續低迷，并在2018年作為最后一名初始成員，被移出道瓊斯工業指數。也是在這一年，GE醫療業務傳出了計劃獨立上市的消息。

選擇讓醫療業務率先從集團剝離，張軼昊猜測，是因為董事會認為GE醫療已經“準備好了”，是水到渠成的事。在拆分過程中，公司里99%的員工工作內容不變，只有1%的人需參與拆分及上市事務，包括行政和稅收等需要因拆分而做出調整的工作。

張軼昊上任后將國產化視為工作的最重要事項，這在一定程度上助推了GE醫療中國業務的拆分。他說，“醫療板塊是GE在中國整體業務中，國產化程度最高的，所以團隊在這里布局得非常完整，剝離時相對容易一點。”

跨國公司紛紛提出要加速“本土化”，而張軼昊則將目光鎖定在“國產化”上。

在職業生涯初期，他看到包括汽車、快消、儀器儀表和醫療在內，各行各業的外企就都在談本土化。這個概念已經風行了30多年。他認為，由于被用得太多、太泛，這個詞已經失去了真正的意義。“我們到底想要通過‘本土化’做什么事情？”他反思道。

“只有外企才做本土化，而中國的民企和國企不會。講本土化時，是通過國外角度看市場的。但我們應該站在中國市場里，而不是把自己放到外面看問題。”他說。

張軼昊進一步解釋道，三四十年前，中國生產力水平不足，需要“拿來主義”，需要把國外研發出的東西帶入中國，再根據國內實際需求做一些調整，這個過程叫做本土化。而如今，中國的發展已經進入下一階段——由中國的研發團隊聯合多方力量開發，生產力極大提升，可以直接滿足中國用戶的需求，而且中國研發出的產品已經開始反向輸出給全球。因此將國產化推向國際，才是今時今日的課題。

GE醫療的國產化布局起源可以追溯到上世紀末。1991年，GE醫療與原航天部、衛生部在北京合資成立了GE醫療在中國的第一家合資企業——GE航衛，落地在北京的亦莊經開區。那時國際環境復雜，國內工業基礎薄弱，在當時還是荒蕪一片的亦莊，GE航衛從做最基礎的進口CT大散件入手，開始了國產化的第一步。

30年后，拆分也助力了公司的國產化提速。

拆分后，GE醫療中國業績的分母由整個GE，變成了GE醫療全球。分母體量的縮小增強了中國區影響力。目前GE醫療在全球有四個區域市場：美國與加拿大一個市場、歐洲、中東和非洲一個市場、中國市場，以及其他所有國家所組成的洲際市場。中國是全球唯一的單一國家市場，由張軼昊直接獨立匯報給全球CEO。

中國市場地位的提升吸引了更多投資用于國產化研發，從GE集團到GE醫療都對國產化發展方向給予了支持。2022年，GE醫療對無錫研發團隊的投入翻了一番。張軼昊稱計劃在未來三年，將整個中國市場的研發投入數額再翻一倍。

GE醫療在正式完成拆分的前一年就對外宣布了拆分消息，受此信息推動，這一年中有31款國產化產品落地，是公司史上數量最高的一年。2023年第一季度GE醫療在中國國產的銷售占比已達70%以上。

對張軼昊而言，下一步挑戰在于完整供應鏈的國產化。他說，不能只做低端產品的國產化，而是包括中高端在內，整個產品系列的國產化。“缺一個零部件，產品就生產不出來。百分之百的國產化很難做到，但真正的核心競爭力就來源于此。”

在諸多國產化創新中，張軼昊最常提及的是深度天眼CT，他說這是國產化產品實現國際化的代表——根據中國需求研發，最終賣到全球50多個市場。張軼昊見證了它走出實驗室，并在抗疫過程中發揮關鍵作用的過程。

時隔近四年，張軼昊依舊清晰地記得剛來GE醫療時初次看到它的情景。“2019年的7月18號，我記得特別清楚。”他坐在位于GE醫療北京科技園的會議室中回憶道，抬手指向窗外不遠處的一幢樓，“就在那里，當時它還在實驗室里沒有出來。”

GE醫療開發深度天眼CT希望實現基于AI技術的自動定位系統，提高臨床檢查效率，降低醫生操作門檻，以迎合中國市場基數大，掃查量也大的市場背景。中國患者拍CT片子一般需要提前預約兩三天，一臺機器一天要掃兩三百人，已處于滿負荷運轉狀態。作為對比，在歐美市場，一臺機器的單日掃查量可能不過二十人左右。

傳統CT器械往往需要醫生對患者進行手動擺位，開定位燈，并調節掃描位置。若定位不準，采集到的圖像質量會降低，影響醫生的最終判斷，掃查效率的提升面臨瓶頸。設備操作門檻高會讓資源相對缺乏的基層醫療受到直接影響。因此GE醫療想要通過技術改善這一問題。

“制造一臺單日掃查300名病人的CT和一臺掃查20名病人的CT是完全不同的，從球管的設計到功能都不一樣。”張軼昊說，“所以說中國對人工智能和數字化的要求特別高。我看過最多的一次，疫情期間我們有一臺CT一天掃了500多名病人。這是國外無法想象的。”

當時他看著眼前這臺白色的器械雛形，深知其背后的技術難題。尚未實現的技術在張軼昊眼中是一個虛幻的概念。他看向站在一旁的首席技術官孫旭光，他是當年GE航衛的首批工程師，開口問道，做這個東西，有可能嗎？彼時誰也無法給出確定的答案。

“深度天眼”自動定位系統于2019年11月正式發布。搭載深度天眼系統的CT設備很快在GE醫療北京基地生產。但這則好消息很快便被新冠病毒的肆虐湮沒。剛出產線不久的深度天眼CT被緊急送往武漢雷神山，并在實際應用中經歷了多次快速的迭代。

在常規情況下，出于患者安全考慮，CT設備往往不會在操作間內配備“一鍵退床” 和“隔室操作”功能，操作技師或醫生不能在操作間控制掃描間CT床的移動。但在疫情中，這項功能卻成為了剛需。

為了患者與醫生安全隔離，GE醫療研發團隊為此做了設計調整，實現隔室操作，讓醫生在讀片室里操作設備。隨后，為配合各地緊急防疫需求，讓設備可以在多地流動應用，深度天眼CT系統升級成為方艙CT（或車載移動CT影像檢查方案），使其具備可移動和快速拆裝功能。這種模式在疫情中輸出至全球多個國家。

在疫情的第一年，除上海與北京外，武漢是張軼昊待得時間最長的地方，他深諳“到現場去”的重要性。在疫情一線，有關生死時速的故事每天都在發生，他深刻地感受到每多一臺CT和呼吸機，就能有更多患者得到及時救治。

出生于70年代的張軼昊目睹了改革開放的全過程，整個學生時代都浸泡在“實踐是檢驗真理的唯一標準”和“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”這類潛移默化的教導中。就如對“本土化”和“國產化”的辯證思考一樣，這些經歷讓他時常對流于字面的“共識”保持警惕。

“四五年前，大家談得最多的是數字化轉型，轉到什么地方去了？很多時候又不得而知。數字化轉型永遠不是目的。”張軼昊說。在他看來，數字化是要讓醫生醫治更多病人，節省更多時間，降低醫生的操作門檻。這些都是“賦能”，而不是人們掛在嘴上的“轉型”。在2020年GE醫療制定的中國戰略中，“數字賦能”位列其中。

如今，公司拆分和獨立上市塵埃落定，防疫也進入常態階段。無論是預期內的變動，還是意料之外的挑戰，都已成為完成時。張軼昊將下一階段的目標回歸到創新上。在今年的戰略升級中，公司用“無界創新”替代了“數字賦能”。

GE醫療認為，中國式發展正在發生變化，創新再次被提到重要位置。

“我自己有過很多年跟研發打交道的經歷。我們能看到優秀的產品，無論是iPhone或是特斯拉電動車，改變了人們的生活。這種改變不局限于某個國家，而是改變了全人類的生活方式，帶動了整個產業鏈的創新。”他說，“關于找到最好的基層醫療方案，我們也不知道什么時候能達成，但我相信最終的解決方案一定來源于創新，而不是我們之前做過的事情。”

從集團拆分出的GE醫療仍然是一艘大船，張軼昊作為掌舵者經常會思考一個問題——多元化時代落幕后，未來的大企業應該是什么樣子的？他認同的答案來自于《基業長青》作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）的觀點——Genius of the AND（直譯為“兼得的天才”）。張軼昊把它理解為“擁抱極致的兼得”。

他說，在做包括產品設計在內的很多事時，公司往往需要在無法兼容的兩者間做出抉擇和妥協。但偉大的公司則可以做到看似不可能的兼得，例如穩定與革新。

GE醫療最想要做到的兼得是什么？張軼昊不假思索地回答道：“成為一家落地中國的國際化公司，既有國際品牌的品牌力、全球化、科技，同時兼具中國公司的果斷、速度，以及對中國客戶的了解。”（財富中文網）