2018年4月，一位淋巴癌腸轉移患者正面臨絕望。

逃逸的癌細胞通過血管進入他的血液，并最終選定在腸道上再生、定植。單日18次腹瀉讓他在一個月內消瘦了20多斤。

等死，似乎成了不得不面對的“治療”方案，直到諾誠健華的奧布替尼登場。

崔霽松用她明顯簡化過的生物學術語向我解釋：BTK，是與人體B細胞相關的一個重要靶點，控制免疫。當受到細菌病毒感染時，其作用是幫助抵抗外源侵犯。而當B細胞異常增殖時，就需要一種藥物來“抑制”它。

奧布替尼是一個選項。

2015年，崔霽松與中科院院士施一公聯合創立了諾誠健華。奧布替尼是諾誠健華的第一個產品，它將給前面提到的那位患者帶來生的希望。

作為奧布替尼的二期臨床試驗的前幾例受試者之一，這位患者將開始接受奧布替尼的給藥治療。

一邊是癌癥患者被宣判死期后的一線生機；另一邊，二期臨床結果將在某種程度上決定崔霽松第一次創業的成敗。還有第三重未知：奧布替尼，一個高度具選擇性的BTK抑制劑，用來治療腫瘤屬于計劃之外，沒有人知道“有沒有效”。

崔霽松向我回憶這件事情時，用“心里打鼓”來描述自己當時對于未知的緊張。她原本應該有更多自信的，因為奧布替尼“很干凈”，這令崔霽松很自豪。

在自身免疫疾病的治療中，“干凈”意味著專一、不容易脫靶和更少的毒性。世界上，這種藥物至今沒有做成。而在澳大利亞的一期試驗中，0至200毫克的爬坡劑量測試已經證明，奧布替尼可以全效抑制靶點且幾乎無副作用。

這讓奧布替尼顯得與眾不同。

受試者的腹瀉癥狀在用藥后的第二天開始減輕：從一日三次、兩次到“normalize”，崔霽松直接用英語來表達“正?！保路鹗窃诩訌娬Z氣。這證明“這個藥確實有效”。在得知這個結果之后，崔霽松說她“長長地出了一口氣”。

這可能是每一個創業者都曾經有過的經歷，對崔霽松來說，還有更多意義，因為她的創業項目，關乎人的健康與生命。

在中國，基數龐大且預后極差的病主要有兩種：腫瘤和自身免疫疾病，也就是人們經常說的癌癥和治不了的疑難雜癥。

崔霽松列舉了一組數據：在美國，癌癥患者的五年生存率約為70%，但在中國僅有31%。

崔霽松想縮短這近40%的差距，方法是在生物體內找到一條通路，但前提是要一箭雙雕，即一種藥物可以治療兩種疾病。這也是諾誠健華產品線中11個在研藥品背后共通的邏輯。在“先做世界第一”還是“先做點對中國人有用的事情”之間，她選擇了后者。

當時暫且放下自身免疫疾病先做腫瘤，在一個外行人看來都能明白，這是大材小用。但崔霽松的這個決定其實并沒有違背她當初選擇BTK作為靶點的初衷：我要花時間做的，必須讓中國人第一個受益。

而市場不會虧待真正有價值的公司與創業者，今年3月，諾誠健華作為生物第一股、第一家云敲鐘、云路演的公司在港交所上市。雖然這是2015年創業之初就已經設定好的目標，但崔霽松還是非常高興，因為比“投資者預想的2022年早了幾年”。

盡管諾誠健華尚未盈利，但奧布替尼在臨床試驗中的優異表現，已經讓崔霽松本人和投資者們，都對它順利上市和良好的市場表現，充滿樂觀期待。但是如果認為受到資本青睞，只是因為有奧布替尼，崔霽松一定不會認同這種說法。

奧布替尼是諾誠健華的成就，卻并沒有被崔霽松視為公司最大的價值?！皼]有其他東西，投資者憑什么投你不投他？”在暫時無法依靠業績說話的階段，團隊是崔霽松的底氣，也是她認為一家企業能夠長久的根基。

“好的團隊什么樣的奇跡都可以創造出來?！庇么揿V松的話來講，“諾誠健華是一支scientist團隊，以科學為主導。但這并不妨礙我們做一家成功的公司?！?/p>

“做一家成功的公司”，是崔霽松的目標。2011年，她作為美國PDD制藥公司旗下BioDuro的中國總經理兼首席科學官回到中國，壓在她頭上的是公司賬面上的虧損和大部分業務都不在中國這兩座大山。她需要找到問題并解決問題：止損、本土化。崔霽松通過建立適應企業實際狀況的商業模式和與在中國的公司合作的策略，在兩年內使公司扭虧為盈。她把這段經歷算作自己真正意義上的“第一次創業”。

更早之前，在美國默克任職期間接受的“黃埔軍?！笔焦芾碛柧殻瑒t幫助她完成了從一位生物學博士到管理者的角色轉變?，F在她很清楚自己、市場、投資者以及諾誠健華分別想要什么。

她適時地向我透露了“奧布替尼已經基本通過各項審批，預計今年會上市”這樣一個她想傳遞給資本市場的消息。

作為科學家，崔霽松知道自主研發的重要性；作為管理者，她也知道如何與市場和資本相處?！白銎髽I，不一定要做得很深。研究到地球中心，那應該是交給教授們研究。怎么把研究成果盡快做成藥物上市，應用到病人，這是我們兼顧科學和企業發展所需要的方向?！彼f。

這種商業邏輯具體體現在了諾誠健華的新藥創制平臺上。這一被稱為“循環”的機制，從尋找富有市場潛力的靶點和化合物開始，而市場潛力往往與惠及的病患數目成正比。第二步，進入臨床試驗。諾誠健華的原則是，展開有助于藥品盡快上市、聯合效果最好的試驗。第三步，位于廣州的諾誠健華自有生產基地將把控藥品質量甚至是日后出口。商業化，是閉環的最后一步。過去五年，諾誠健華并未建立商業團隊，但隨著第一款藥物即將上市，組織構架的最后一塊拼圖也已經補全。

團隊完善之外，這位生物制藥公司的“掌門人”對商業化的信心也源于自主研發帶給她的安全感。區別于擲骰子這種隨機事件，科學家講究有理有據?！拔覀冎雷约旱目茖W技術很好，它應該是這樣的，那就是這樣的。”好的藥物就會有好的市場。

至于風險，比如當下因為新冠肺炎疫情而影響海外拓展，崔霽松認為像這種“天災人禍”是整個行業都無法規避的。除此之外，至少現在她還想不出什么是諾誠健華團隊無法控制的風險，包括市場風險。

崔霽松為諾誠健華總結了企業精神：“我們的口號是，以科學技術推動新藥創制。既不迷信這個，也不亂跟那個?！?/p>

不亂跟，在崔霽松詞典里的釋義是“在一個領域鋪開”。自身免疫疾病、血液瘤、實體瘤，諾誠健華的臨床戰略是單藥和“聯合用藥”并舉，同時要成為三個領域的帶頭人。較為具象的場景是：“當人們提到自身免疫疾病時，第一個想到的是，諾誠健華出最好的藥。”這是她追求的目標。

不難看出，和五年前相比，“第一”的概念在崔霽松心里已經淡化了許多，她更樂于用“帶頭人”來替代這種次序關系。她不否認市場需要競爭，“中國只有諾誠健華自己，企業是發展不起來的?！钡龝褜κ忠暈椤巴腥恕?，因為競爭只是階段性的。就像游泳過河，“一個人游泳，沒有人看；但千人游泳，大家都來看，那還得是你追我趕，八仙過海，各顯其能。”但上了岸，有的人到達了終點；而有的人可能還要騎上自行車，開始下一段征程。

對于諾誠健華，終點將落回到2015年創業時的初衷，也可能是下一段征程的起點。崔霽松坦言，拓展國際市場是諾誠健華的戰略之一，但前提是“一步一個腳印，先做好中國市場?！绷硗猓€有一個私心。她希望那些“拋家舍業”、追隨自己回到中國創業的海外科學家們，能夠做出更多成就。

崔霽松所向往的企業，其實是歐洲的一種Boutique shop，小而美的工匠作坊，她也自然而然地將自己代入到了“匠人”的角色中。

“我覺得，我要是能夠做出10個藥，就可以退休了?！睍呵野凑諍W布替尼的時長計算：匠人這個角色，崔霽松大概還要扮上很多年。（財富中文網）