便利店的模式之爭：走直營還是推加盟？

1987年肯德基進(jìn)入中國市場，最初采用的就是直營連鎖，基本上沒有發(fā)展特許連鎖。從1999年開始肯德基實(shí)施“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營肯德基加盟資格，同時(shí)要求加盟商不僅要有800萬元的資金，還要有足夠的管理經(jīng)驗(yàn)。從直營到加盟，肯德基花了12年時(shí)間作為過度。

這其時(shí)也是一個(gè)先做大還是做強(qiáng)的問題，不僅因?yàn)榭系禄峭鈬放疲枰獣r(shí)間來深入人心；便利店也一樣，如何讓大眾提到便利店時(shí)想到的不僅僅是711，這需要通過可靠的品質(zhì)、本地化的產(chǎn)品以及更加便捷的購物過程來獲取用戶粘性，而直營模式顯然比加盟更易實(shí)現(xiàn)。

即使是加盟，日資便利店和本土便利店的加盟模式依然是有差別的。

國內(nèi)的加盟模式著重于“資金”。對(duì)于自愿型加盟模式而言，只要資金到位就可以了，所以也容易出現(xiàn)加盟者私自采購、食品安全不佳的問題。中國便利店之王“美宜佳”走的就是自愿性加盟路線，雖然門店已經(jīng)突破了2萬家，但是處于安全考量始終不能提供鮮食，競爭力大大下滑。

日資便利店的加盟方式著重于“人”，不管是特許型還是委托型加盟，加盟者都需要通過刪選，簡單來說就是“不是有錢就能加盟的”。像全家那樣的便利店，如果你提供了店鋪和裝修以及大量的資金，全家甚至不允許你參與管理，如此一來，產(chǎn)品的品控和經(jīng)營方式就牢牢的握在了企業(yè)手中；如果你沒有店鋪沒有資金，全家倒是又可以給你提供這些硬件，讓你參與經(jīng)營，只是這樣一來，經(jīng)營地再好，這家店于加盟者而言是沒有話語權(quán)的，他們的充其量就是一個(gè)管理者。

這樣對(duì)比來看，日資便利店就要比本土便利店精明地多了。

便利店若采取加盟形式，無非是能夠加速店鋪擴(kuò)張，且品牌能達(dá)到深入人心的效果。但加盟對(duì)便利蜂，甚至其他跟飲食有關(guān)的商店來說，最大的弊端便是品牌形象的問題，如文中所提到的熱食等，如果因?yàn)槠渲幸患曳值甑膯T工失誤導(dǎo)致了問題，那么整個(gè)品牌的形象都將會(huì)被影響，但若不售賣熱食，這家便利店將會(huì)失去競爭力。所以，食品安全衛(wèi)生問題應(yīng)當(dāng)好好把控。

同時(shí)便利店行業(yè)的“去人工化”，也有望好好進(jìn)行發(fā)展和研究，像現(xiàn)在一部分小型自動(dòng)便利店存在的問題便是同一個(gè)時(shí)間只能一個(gè)人進(jìn)入，且商品并沒達(dá)到多樣化。但群眾之所以依賴便利店便是因?yàn)樗目焖俸湍苎杆儋I到自己想要的商品，如果連這兩樣都做不到，自動(dòng)化便利店便振興不起來。

便利店為社區(qū)居民生活帶來了極大便利，特別是在疫情期間成為打通物資運(yùn)輸最后一公里的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。直營發(fā)展而非開放加盟，成為便利蜂維持全國整體盈利的關(guān)鍵，該店也成為引領(lǐng)全國便利店的翹楚，這樣做有助于資本保值增值，強(qiáng)化運(yùn)營體系的連貫性。經(jīng)營者需要考慮到便利店投入大、回本慢的特點(diǎn)，如果采用加盟店模式，則能緩解資金緊張壓力。綜合來看，較好的運(yùn)營方式，應(yīng)該是前期先通過直營模式塑造堅(jiān)實(shí)流暢的系統(tǒng)，在下一階段才引入加盟商充實(shí)資金池。