“危機讓我們更強大”
——訪馬士基（中國）有限公司總裁彥辭

????一個多世紀以來，馬士基一直占據著全球航運業的領導者地位，其頂峰時期的營收一度占到丹麥國家工業總產值的一半以上。它與丹麥童話齊名，被認為是國家的象征與榮譽。然而，席卷全球的金融危機讓這家公司出現了歷史上的首度虧損。2009年，馬士基中國業務亦受到重創，航運、物流、碼頭三大業務滿盤皆輸。

????然而，危機中的馬士基卻以壯士斷腕的決心實施了業務重塑和流程再造的變革。變革的核心，是以客戶為中心，航運業務重整架構。原來隸屬于總部的銷售與運營權下沉至三大區域總部，為客戶提供量身定做的產品和服務。與此同時，將信息中心從深圳搬到成都，在節省成本的同時提升客戶反應速度。對員工的績效考核指標進行改革，將利潤指標貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數量”來督促員工提升效率。

????“不要‘浪費’任何一次危機。”馬士基（中國）有限公司總裁彥辭說。在他看來，危機是實施變革的好機會。“提升效率，節約成本，重視客戶”，這些老生常談的口號正在轉化為員工的切實行動。“危機讓我們更強大。”彥辭自信地說。2010年，公司業務全面回升。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中，他與我們分享了馬士基戰勝危機的舉措與經驗。

????40歲的彥辭生于丹麥，在丹麥和美國完成了學業。畢業后，近十年的職業生涯全部在馬士基（中國）有限公司，從事政府事務及公共關系。談及公司，他不時流露出堅定的信念與自豪。現在，他將家安在了北京，學習中文，研究中國文化。“我很適應這里的生活，甚至比回到丹麥還要適應。”他笑著說。以下是訪談摘錄。

????《財富》（中文版）問：如何評價2010年公司業務的發展？

????彥辭答：我們所處的行業與貿易發展緊密相關，在金融危機中受到重創，不僅是貨運量，還有運價。2010年，伴隨經濟的復蘇，我們的業務情況正逐漸趨好。

????看看我們的業務，在國外，集團的業務涵蓋運輸產業鏈、石油天然氣和零售業，在中國我們主要是從事運輸業，包括三大業務集團——馬士基航運，丹馬士物流，APM碼頭公司。金融危機的影響使外貿貨量迅速減少，運費降低，作為集團業務收入主要來源的航運業遭遇虧損。丹馬士主營物流和貨代及供應鏈管理，當時面向歐美的出口需求驟減，導致業務下降嚴重。碼頭公司也受到影響，船公司泊靠減少了，碼頭的收入自然下降。我們在青島和東莞有兩個集裝箱工廠，青島是冷箱及冷星冷機生產基地，東莞主要生產干貨集裝箱，船公司的貨量減少，集裝箱的需求肯定也隨之減少。因此，去年的確是受到金融危機影響最嚴重的一年。

????不久前發布的全球財報顯示，2010年前三季度集團凈利潤達42億美元，營業收入較去年同期增長17%，增至414億美元，這是個令人滿意的結果。

????問：危機中，你們采取了哪些措施？

????答：危中有機，金融危機為我們提供了業務調整的機會。一方面，我們關注節約成本，同時采取措施讓組織變得更加靈活高效。無論外界環境如何變化，我們都能夠快速應對。另一方面，我們在組織架構上進行了調整，這縮短了我們與客戶之間的距離。比如，減少內部層級，以更好地滿足客戶的需要并為他們提供優質服務。

????問：與其他公司相比，你們擁有完整的運輸產業鏈，這種結構為客戶帶來哪些獨特的價值呢？

????答：我們基本掌握了完整的運輸產業鏈——貨物從工廠出來，經過物流到港口，再到航運運輸。但是，在公司內部架構中，這三部分業務是完全獨立、自負盈虧的主體。過去，三大業務集團捆綁在一起，做決定要考慮各方面的利益，會出現決策失效甚至產生風險。現在，各個業務集團獨立承擔責任，做決定的依據是如何更好地服務客戶。

????例如，APM碼頭公司有100%的自主權決定商業的運作，馬士基航運同其他航運公司競爭，才能從APM碼頭公司拿到較好的價格，并不會因為同屬一個集團而受到優待。而我們的優勢在于，獨立的各個業務集團管理者具備完整產業鏈的經驗。例如，丹馬士北亞區首席執行官以前也在馬士基航運工作，他了解運輸產業的流程。此外，我們可以利用完整的資源和網絡，為客戶提供更好的服務。