“總部并非一切的中心”

問：你如何評價擔任領導人五年來對喜達屋品牌的經濟價值產生的影響？

答：我們從兩個不斷對品牌價值產生影響的指標來評估品牌：首先是我們與合伙人就新項目談判有關條款的時候，其次是我們代表著名的全球化公司中頻繁旅行的高管與他們的公司談判企業交易的時候。在這兩種情況下，我們都能清楚地洞察我們的品牌價值，而且它們活力十足。

問：“高級領導團隊在中國”項目的一個重要部分似乎是要向合作伙伴、國內的管理層和專員發出訊號，暗示公司致力于在中國做正確的事，包括提高總公司的聆聽技巧。請問目前有什么具體成果？

答：“客戶交流中心”（Customer Communication Centers）是我們眾多項目中的一個很好的例子。它們必須在保持全球標準的同時，對本地需求做出反應。這就要求憑借內部一定的靈活度構建信任，并且在工作一線的管理層和公司總部之間建立通暢的雙向交流渠道。以客戶交流中心為例，我們決定在中國采取特殊的方法。于是，我們在廣州創建了本地中心：完全使用漢語與那些對我們的“喜達屋優先客戶”（SPG）忠誠計劃心存疑慮的本地客戶打交道，并回答有關本地風俗習慣的問題。此舉取得了巨大成功，而且大幅提高了先前集中度更高的離岸模式的水平。類似的項目還有很多，其中總部與本地管理層必須相互理解，并且真正為了取得平衡而積極互動。

????這個實驗的另一個部分是，不僅要向我們在中國的合作伙伴和專員發出信號，而且還要向全球發出信號：公司已經認識到，總部并非一切的中心。例如，在這個為期一個多月的項目中，全球電話會議的時間將按照中國的時區來安排，而不是紐約的時區。這個思維變化的信號很微妙，但傳達的信息非常明確：尊重這里的員工，以及其他地區市場的員工。

????自1986年第一次訪華開始，我在餐館和酒店反復聽到的一個詞：“沒有”。這是一種反映中國“開放前期”客戶服務的慣用語。在那個時代，“客戶服務”這個詞在風格傳統的國有飯店和餐館里還是一種自相矛盾的事物。我們看到的一個有趣的變化是，在我們大中華區的許多酒店里，服務態度和水平是一流的。在某種程度上，中國已經成為其他地區效仿的典范。這是一個巨大的變化。

問：從另外一個更新的角度看待中國為喜達屋集團提供的機遇，就是中國大陸蓬勃發展的出境旅游業。請問你如何看待美國收緊的對外國人簽證程序？

答：2010年，去歐洲旅游的大陸游客達320萬，而去美國的大陸游客只有80萬。美國在國際旅游市場中所占的份額下降了近1/3。9·11事件之后獲得美國訪問簽證的復雜程度和難度大幅提升是主要因素。例如，對于包括中國在內的部分國家的申請者，必須在美國領事館或大使館面簽。

????我想強調的是，我們公司和所在的行業全力配合美國對國際和國內旅游進一步嚴格的安保措施，并且對此表示感謝。與此同時，我們也希望尋找途徑簡化中國等國家的公民申請訪問簽證的手續。我們和其他行業的領導人正在向華盛頓方面傳遞這一信息。

????我們的行業在美國雇用的員工比汽車業還多，并且為年輕人創造了大量初級工作崗位。我們能夠輕松吸引越來越多的國際游客，而且這筆收入可以在不增加額外投資或基礎設施的情況下創造就業崗位，為餐館、零售業和其他服務業帶來數額巨大的營業額。這是件很容易想明白的事。

????譯者：蕭艾